科学商业:如何发展你的初创企业

亚当·利维0:08

大家好，我是亚当·利维。这是《工作科学家》自然的职业播客。

在这个六部分的系列中，科学事业我们正在探索如何将你的研究商业化。

在本系列的前半部分，我们讨论了创业、推销创意、申请专利以及与技术转让办公室合作的关键步骤。

但你设置好之后会发生什么呢?那么，你真的需要把事情建立起来，并希望开始成长。

我们今天这节课要讲的就是这个成长的过程。

芭芭拉·多曼-海曼是伦敦弗朗西斯·克里克研究所的驻院企业家。

通过在早期阶段支持企业，她可以很清楚地看到关键因素是什么。一个清晰的领导可以改变一切，

Barbara Domayne-Hayman 1:06

创建一个愿景，并确保每个人都真正理解你想要实现的目标，并在某种程度上同意它，并真正全心全意地投入其中。

我的意思是，我认为这是你必须拥有的东西。

我的意思是，你在学术界也必须有它。

但是在一个早期的公司，你知道，人们不能三心二意。他们真的必须做出承诺。

工作很辛苦，工作时间很长，而且不确定。

所以你必须有那种程度的，真正想要做这件事，并对此有坚定的信念。

你也需要在你所组建的团队中寻找这一点。

如果他们只是对朝九晚五的工作感兴趣，他们可能不是帮助你创业的合适人选。

亚当列维1:57

在这个系列中，我们与像芭芭拉这样的企业家谈论他们的经历，以及我们正在讨论的所有话题的专家。

哈维尔·加西亚·马丁内斯(Javier Garcia Martinez)是我们采访的企业家之一，他是西班牙阿利坎特大学(University of Alicante)的化学家，也是Rive Rechnology的创始人。

Rive Technology利用纳米技术改进催化剂。这给他们在建立业务时带来了激烈的竞争。

哈维尔·加西亚·马丁内斯2:24

与可能是世界上最大的公司竞争，这些公司也生产类似的催化剂，这是一个巨大的挑战。

这有点像大卫和歌利亚。我的意思是，我们是池塘里的一条小鱼，而池塘里有很多大鱼。

亚当·列维:2.42分

当你还在成长的时候，有这种与逆境抗争的感觉是很正常的。

那么，你能做些什么来扭转局面，避免你的初创公司过早倒闭呢?

Daniel Batten是指数创始人基金的投资人，也是Beyond the Ceiling的教练。

丹尼尔·巴顿3:02

在所有的原因中，当然是失败，如果你把所有的商业和技术因素放在一起，比如你的质量控制，你的产品，科学本身，然后是商业方面，产品市场适应性，客户的反应，竞争压力，监管方面的东西。

所有这些因素加在一起，占公司失败原因的35%。

另外的65%，这是根据49家不同的硅谷风险投资公司得出的，是人，实际上是以人为中心的原因，或者人为因素。

亚当·列维3:35

所以丹尼尔的意思很明确。

当你成长的时候，不要忘记人为因素。

正如芭芭拉解释的那样，这意味着领导层有一个清晰的愿景，但这也意味着确保领导层花时间在员工之间传授技能，

Daniel Batten 3:51

我看到很多公司可能每月增长20%，或每年增长200%，300%，但当他们达到一定规模时，领导者一直试图自己完成所有的事情，他们没有在公司中复制这种领导力DNA。

然后到了某个时候，也许他们要开设一个新办公室，或者他们同时要筹集资金。

而且，你还想卖东西。突然之间，你不能同时做所有的事情，没有人能像你一样有效地做这件事，因为你没有培养出下一代的领导者。

亚当·列维:4.22

在培养下一代领导者之前，你必须先雇佣他们。

吴伟(Wei Wu)是Helio Heat的首席运营官，致力于太阳能技术。她解释说，培养一个团队比填补空缺要复杂得多，

魏武4:39

实际上，我认为找到合适的人是最大的挑战。

因为我们位于德国南部，一个非常小的城市，所以它不是很大，它本身没有那么多东西可以提供。

所以把人送到那里是非常困难的。我认为这是最大的挑战，真正找到或接触到合适的受众和合适的人为你工作。

亚当列维5:06

发展你的团队和你的业务可能是一个近乎自相矛盾的挑战。

Patrick Anquetil是Portal Instruments公司的创始人兼首席执行官，他的技术可以用无针设备取代基于针头的注射器。

他解释了为了扩大业务而需要增长，但同时为了增长而需要资源之间的紧张关系。

Patrick Anquetil 5:31

光是这一点就很难。实际上这需要时间。这需要额外的资源。最重要的是，你还必须考虑成本方面的问题，你也必须有足够的资金来扩大规模。

所以这就像跳舞一样，你总是要这么说。你总是很痛苦。你总是在追赶。

所以我认为，我认为这是在扩展过程中发生的另一件有趣的事情是你开始看到一些，你基本上开始看到事情在哪里被打破，对吧，你开始不仅在组织层面看到，就像我们刚刚谈到的，而且你也开始在你的流程中看到它。

你可能还记得几年前特斯拉在增加产能的时候，所有的问题都开始发生了，基本上是第三型。

他们差点因此倒闭。所以事情变得更复杂了，但同时你也有更少的回旋余地。

亚当列维6:28

所以为了更好地了解如何走好这条钢丝。我和一个关于扩大规模的专家谈过。

查尔斯•克里斯蒂(Charles Christy)是龙沙(Lonza) Ibex奉献商业解决方案负责人，该公司是制药和生物技术公司的合作伙伴。

查尔斯·克里斯蒂6:44

因此，我试图将客户的需求转化为我们所说的商业解决方案。

例如，捐赠者接种疫苗，我想这是目前的热门新闻。这是我帮助实现商业化的一个项目。

基本上，我试着理解客户的流程，他们的风险是什么，一些不确定性，并尝试想出一个创造性的解决方案，把它从开发途径一直带到商业上，希望能为患者提供他们最需要的药物。

亚当列维7:14

查尔斯在规模问题上有丰富的经验，他知道什么能帮助公司发展，什么能阻碍公司发展。

所以我开始问他，在这个过程中，公司应该在什么时候开始考虑扩大战略。

查尔斯·克里斯蒂7:29

说实话，这应该从一开始就提出来。

虽然一开始有很多不确定因素，但当你开始的时候，你知道，你需要观察，特别是其中一个教训是要试着去观察它长大后会是什么样子，或者当它变成工业时。

因为产品需要什么样的产品从一开始就是非常重要的考虑因素。

我指的是商品的成本，原材料的可获得性，规模，稳定性。

所有这些都是你需要从一开始就计划成功的事情。

所以永远不会太早。当然，会有不确定性，从这个角度来看，你需要一个a计划，一个B计划。

但是，你知道，我们有句谚语，你为成功而计划。如果你不计划失败，

亚当列维8:13

一旦一个组织准备开始扩大规模，或者至少开始计划扩大规模，在这个过程中他们需要注意哪些技术挑战?

查尔斯·克里斯蒂8:25

首先要有一个坚实的基础。这听起来几乎是显而易见的，但从某个地方开始，你知道，从一个IP，从一个自由的运营，你能够做到这一点。

其次，如果任何材料是生物来源的，你有使用它们的自由，而且它们有文件记录和安全背景。你知道纯度，你知道，生物安全性。

这是一个教训如果你没有很明显地在发展中出现了巨大的问题甚至不得不重新开始，那么我认为如果你继续，考虑扩大规模，关键的事情，特别是如果你是小的，或者你知道，一所大学或其他地方是避免使用无法扩大的材料和工艺。

我的意思是，在大学的实验室里，人们经常会使用非常奇特的化学物质，非常奇特的树脂或亲和树脂，这些东西在实验室环境中效果非常好，但是太贵了，或者无法获得，也无法大规模地将产品商业化。

所以我认为真正成功的计划是你知道，几乎是基于风险的方法，这是最终的规模是1000升或10,000升，我需要500公斤这种材料。我需要50g这个。它可用吗?这是否会花费我数亿美元，特别是在大流行的时候，材料供应不足，很多制药公司都在使用。

有这样的供应保障，知道你可以把它从实验室规模发展到中等规模，再发展到完全的商业规模，这是非常非常重要的。

这将防止以后出现巨大的问题。

有一些公司的实例表明，一批亲和树脂的成本高达数千万美元。

很明显，这将使商品的成本和患者的可获得性几乎不可能。

亚当·利维:10:23

现在，当一家公司想要大规模生产一种产品时，在当地生产相对于在海外生产有什么优势?

查尔斯·克里斯蒂10:36

商业流程几乎与地点无关。

当然，有些地方在语言方面更容易。在沟通方面。

你知道，如果你要在时区工作，也就是12或15个小时。时区的差异可能非常大，这对小公司来说很困难。

所以我认为更多的是为了方便。在商业规模上，拥有一定的经营规模会更好这能给你提供商品成本和供应安全。

因此，尽可能使用最大的设施总是能降低商品成本，总是能使供应更可靠。

这在当地可能是不可能的。

所以从我的角度来看，商业并不是那么重要。我认为，实际上在扩大规模的过程中，你需要一个非常亲密的合作伙伴，因为有更多的互动。

亚当·利维:11:27

我们一直在讨论扩大生产的问题。

但另一方面，你如何开始扩大需求并尝试进入海外市场，无论是通过一项新的工程，还是药物?

查尔斯·克里斯蒂11:40

做到这一点的关键是做情景规划。场景规划实际上是观察竞争格局然后看看你和竞争对手相比处于什么位置，你是否可能率先进入市场，产品的可能用量是多少?

当然，大部分都是错的。患者群体会改变，剂量也会改变，这取决于产品的效力或强度。

但它给了你估算的能力。根据这些估计，你真的可以开始说，“是的，我们需要扩大到5000升的工艺，或20000升的工艺，或者让我们说这些估计，这些规划过程可以在你走向商业化的过程中得到完善和调整。

所以你必须从一开始就为成功做好计划。现在,

亚当列维12:28

关于人性的一面?随着企业的发展?

当然，这意味着增加为公司工作的人数?你是怎么处理的?这又引起了什么新的考虑呢?

查尔斯·克里斯蒂:12:40

我认为这是非常重要的一点，我真的认为有两种选择。

一个是，如你所说，发展公司的选择。

如果你以公司为例，通常在创业阶段，他们都很有创业精神，通常有一个创始人，有一个核心科学的，非常紧密的团队，他们真的为产品而活。

当你扩大公司规模的时候，你实际上是在稀释核心资源。

你必须招募人才，你必须训练他们，你必须真正努力工作，a)保持科学文化，b)在你成长的过程中不要稀释那些关键资源。

所以这是最大的挑战之一。

我认为真正的第二个挑战是，核心团队真的很习惯科学，可能习惯从早期种子基金筹集资金，然后真的必须转变为一个商业化团队。

你如何将其商业化?它的要素是什么?这种文化，从科学到商业化是一种完全不同的技能。

有些公司通过内部发展来实现这一目标，而有些公司会利用合作伙伴进行外包。

我想这是一种选择。这是公司成立之初最基本的选择也是对人的考虑。

你是否为一个产品建立了一个内部团队，这个产品可能有进展，也可能没有进展?

还是使用合作伙伴?比如赞助商?合同开发和制造组织?

我们会做生产和所有的化学元素，生产控制，质量

你想成长吗?如何将企业文化从早期的创业型企业转变为更加商业化的组织?

你的合伙人你会同时带很多人来吗?

亚当·利维14:32

你如何看待这个过程，这个在人力和技术方面的规模化过程，对一些公司来说是错误的?

查尔斯·克里斯蒂14:41

我认为我们经常学到的教训是，这是关于计划和沟通的，你真的不能只有一个计划，你需要有多个计划。

在产品或生物疗法的生命周期中，你需要能够适应，有一个B计划和一个C计划，并真正适应

第二件事，我认为我们所看到的其中一个因素是，这些公司往往在一开始就发展得太快，他们会做出妥协。

我认为妥协可以是，你知道，在质量方面，在过程的稳健性方面，或者是一些可能需要的分析师。

它会回来咬人。所以它的速度足够快，具有竞争力，并将产品推向市场。

但如果没有这些妥协，就会导致监管机构对产品的控制，或者需要回去重复该产品的一个元素，无论是重复一项研究还是重复一个制造步骤，这真的会导致6个月或一年的延迟。

所以我认为，真正的要素是，你如何承担足够的风险来快速、灵活和敏捷，但不损害产品的质量，因为这是你真正想要的?

所有这些元素都需要从流程的一开始就构建起来。

亚当·利维16:00

我想知道你有没有什么故事或者轶事，你见过这种方法对公司或团体都不合适吗?

查尔斯·克里斯蒂16:11

事实上，不幸的是，这是最主要的问题之一。如果你看一下，如果你看一下美国的食品和药物管理局，它是一个认证和批准生物药物的组织。

他们大部分的拒绝都是围绕着产品质量或产品坚固性。

这些延迟可能是6个月到12个月，这实际上可能意味着公司要么不能第一个上市，然后失去巨大的市场份额，要么耗尽资金，要么因为烧钱而不得不重新融资。

如果你不得不回去重复六个月或一年甚至另一项临床研究，这种延迟和现金消耗真的会危及公司的未来。

我们看到的太多太多了。我认为这就是为什么，在生物治疗领域，你可以看到现在的单克隆抗体和疫苗，人们来到龙沙这样的公司，像大型制药公司，他们有平台流程，这些都是经过证明的，而且真的经得起时间的考验。

所以这是一场争第一的比赛。但是风险在于要避免这些灾难性的错误它们会让你脱轨然后你就得重复一个开发项目。

亚当·利维:17:23

那么，那些仍处于相当早期阶段的公司应该做些什么来为这些未来将出现的规模问题做好准备呢?

查尔斯·克里斯蒂:17:36

很多时候，公司现在回到这些经验教训实际上做了很多这些降低风险的活动现在在开发的早期。

所以人们特别关注生物疗法，这些小研究叫做可制造性，稳定性，配方，易用性。

这些类型的研究可以在早期进行然后在后期的开发中得到回报，因为你知道，然后这个过程就可以被制造出来了。早期在这类关键问题上的投资几乎总是有回报的。

亚当·利维:18:10

如果一家公司选择合作来帮助解决这些规模和增长的问题。为了使这段关系尽可能富有成效，他们需要注意什么?

查尔斯·克里斯蒂:18.21岁

如果你有一个合作伙伴，你和一个公司或者外包合作伙伴一起做这些活动，你会学到两到三个经验。

我认为非常关键的一点是你要和某人合作，建立合作关系需要很长时间，你必须投入大量的时间和资源。

我认为这很关键。我认为教训是关于信任和沟通，识别风险，彼此之间非常透明和开放。

这种合作关系，如果你要从一家公司开始，这种合作关系可以持续5年或10年，甚至更长时间。

这对小公司的成功至关重要。

所以，不要只是把它看作是一个扔出去的篱笆，你花钱得到一项服务。我想在这方面投入更多的时间。

把这看作是一种可以共同成长的合作关系，一开始就过度沟通，即使每周或两周的会议只持续5到10分钟。

一开始的努力将在整个产品开发周期中获得回报。

亚当·列维19:24

那是查尔斯·克里斯蒂。

随着事情从一个研究项目发展成为一个成熟的业务，你将越来越依赖其他人。

我们之前听到的魏解释说，这很容易带来挑战

卫武19:40

因为有很多人参与其中，比如制造商和分包商，然后有人生病了，所有的事情都被耽搁了。

这是我们经常要处理的问题。

亚当·列维19:54

在我们的下一集，本系列的第五集，我们将确切地讨论如何应对挫折，无论是协议失败，还是全球大流行。

因为如果在商业中有一件事是你可以期待的，那当然是意外。

敬请期待下一集。这里是自然职业播客《工作科学家》。

谢谢收听。我是亚当·列维