简介

除了规范的工资和薪金之外，劳动者(本研究中的工人)有权要求年度奖金作为公平薪酬体系的一部分。迄今为止，一些研究支持了对年度奖金作为奖励和薪酬系统的一部分的一般理解，最初认为仅适用于管理层(Alkebsee等人，2022)．在这种情况下，管理层是董事会(boc)和董事会(bod)。在印度尼西亚，这种对管理层的额外激励被称为tantieme根据bod和boc与国有企业部签订的合同管理规定，公司年度业绩达到要求。在合同管理中tantieme由于保密，配方至今未公开披露。合同管理中规定的条款在解释和理解方面有所不同，各国有企业之间存在差异。总之，只有到达bod或boc的人才能感受到合同管理的实际内容。

挑战在于如何在各方之间制定一个公平的年终奖方案。管理层的奖金制定正是由合同管理决定的;因此，本研究不讨论合同管理。相反，这项研究只是为员工建立了奖金公式。考虑的是，工人有权利得到适当的履行，因为他们的努力已经完成了目标。尽管这一义务清楚地写在工人和管理层之间的2年工作合同中，管理层通常会重新进行几次练习，以说服自己额外的支出不会破坏公司业绩(辽、汉、2019；Makowski-Komura和Bebenroth，2020；Sim等人，2021)．不幸的是，只有少量的特定兴趣，员工经常会失望。因此，在这个问题上，公平的表述和透明度已变得越来越重要。

印度尼西亚水泥控股集团内的国有企业的案例是相当具体的，特别是作为本研究对象的印尼精液集团(SIG)案例，这是第一个发展这一问题的公司。作为控股公司，SIG雇佣了数千名工人。一些位于雅加达的总部，还有许多人驻扎在印度尼西亚各地的子公司办公室。总部的工作人员只负责管理问题，如政策的调整或战略的实施。相比之下，驻扎在子公司(众所周知的运营公司或opcos)的重要员工则专注于日常运营和生产。SIG集团共有36家子公司，其中5家子公司为水泥制造商，其余31家子公司为非水泥制造商。SIG的嵌入式工作人员总数为~9359人(H1-2022)。在这种情况下，代表大公司的SIG解决了两种管理类型之间的关系，即组织成本和谈判成本(Lunnan等人，2019；Grund和Hofmann，2019)．

本研究通过公开和长期的公众讨论，提出了几个实用的商业模式，以制定更好的年度奖金制定。这个问题是每年工人和管理层之间冲突的主要主题，并且在时间和劳资关系方面代价高昂(Sánchez等，2020；Baadel等人，2020)．工人们经常指责管理层采用非治理劳资关系的做法，因为分配奖金池是在没有事先同意的情况下单方面决定的，是双方达成的协议。奖金池的不公平分配肯定会让员工失望，尽管他们付出了努力和努力，实现了年度目标，但在年底收到的奖金远低于预期。

的理由

对印尼工人来说，年终奖是一件与众不同的事情。奖金是对年度业绩达到目标的一种奖励。此外，红利是同样的平等权利的语言，而bod和boc可能已经要求他们的tantieme员工也可以这样要求他们的奖金。最大的问题是如何公平、透明地发放奖金，并符合治理规则。本研究是对尽可能公平地提供年度奖金机制进行调查和探索的第一项工作。在有限的文献中，百分比方法已被开发为工业指导，以适当地处理这一问题。本研究探讨、回顾和分析年度报告，以确定印度尼西亚水泥行业工人的奖金价值。这些结果在P-25、P-50和P-75中聚类为三种类型的百分位数(P)。百分比越高，表明支付给工人的奖金越高，这意味着这些行业稳定和成熟。中等百分位数决定了行业处于发展阶段，年终奖的发放处于中等水平。最低百分比表明工人的奖金较低，通常是在新进入的行业。从同行的实际实证工作中，可以确定每个水泥行业的位置，他们所处的位置，以及适当分配奖金的价值。 This method is a way to resolve routine conflicts and disputes between management and workers that initially came from unfairness, unilateralism, and misunderstanding.

研究的差距

在任何时候，确定分配给员工的奖金是否公平仍然是一个大问题。有限的研究是这些问题的根源;因此，行业纠纷和冲突仍然没有解决方案。这些都是必须认真理解的根本差距。迄今为止，以往研究的有价值的发现都无法帮助解决这些冲突。目前还没有定义，行业应该做什么来正确和充分地解决这些问题。研究结果并没有得出新的发现，以提供一个更好的解决方案，以解决在奖金分配中因声称“分配不公”而引起的纠纷。本研究提供了来自实证商业经验的最佳实践，以填补研究空白，为工人、社会和行业带来互惠互利。

理论背景

管理层组织操作以控制业务。他们的部门制定、测试和实施政策和战略，作为公司决策的一部分(Christie和Dubrowski，2021)．一个重要的因素是作为管理控制工具的机制(Rikhardsson等人，2021)．Sageder等人(2019)阐述了复杂的管理控制，以管理由总部和子公司组成的控股集团。根据Osma et al. (2022)，部分管理控制与盈余管理有关。奖金作为收益的一部分，在管理控制范围内。挑战在于如何公平有效地对待这一问题。奖金应该以现金形式发放还是非现金形式发放?现金是明确的，而非现金，如建立一个更好的工作环境，以提高工作满意度，是另一种形式的奖金(Rojikinnor et al.，2022)．其他形式的奖金有补偿、奖励或激励。

评估质量目标也是管理控制的一部分(Lau等人，2021)．这些任务应该是可衡量的、客观的和公平的，因为其结果将影响薪酬制度(Bugdol和Jedynak，2022)．其原则是，工人应该在同工同酬(Kosheleva和Aguilar，2022；Škrinjarić,2022)．先进工人的报酬是根据商定的公式适当和公平的。

年度奖金是一种独特的策略，最初用于对待最高级别的管理人员(哈里斯和布朗，2021；Al-Faryan,2021；Schmid和Baldermann，2021；格拉齐亚诺和隆迪，2021；阿尔克布西等人，2022；陈和哈桑，2022；潘等人，2022；Liew等人，2022；桑德伯格和安德森，2022)．在两层管理体系中，上述层次应处理boc和bod。美国提前引入了ceo与员工薪酬比率的安排，但由于工资差距的扩大，出现了意想不到的结果(Schulz和Flickinger，2020；约翰逊,2022)．

奖金是为弥补收入差距影响而出现的不同主题。奖金是一种额外的收入，一种非线性的支付系统，一种变量，或不固定的，具有惩罚或后果(Cai et al.，2022)．这个案例可以被授予，因为作为附加条件的特殊考虑，其中一个条件是成功地达到了公司的年度目标。要求奖金的其他先决条件是业绩指标超过商定的目标(Keßels，2021；辽、汉，2019)．因此，奖金安排受到可能附带的严格条件的限制，例如，如果业绩是可能的，管理层愿意适应这个问题(Al Hadabi et Al .，2019)．

一般来说，发展中国家的员工不会自动获得体面的年度奖金(Andalib et al.，2019)．在印度尼西亚，必须满足工人的这些福利指标之一，以提高这种关注，遵守规定的法律(Andalib et al.，2019；Subiyanto,2020 b；Subiyanto,2021)．然而，法律大纲仅仅高于贫困线;因此，解决贫困线以下问题的义务是有限的(Maleka et al.，2021；Kojanic,2021；Wulansari,2021)．在这种情况下，工人们对合法地主张自己的权利感到不安。争取更好的福利是不容易的。

一些国家将奖金作为额外年收入的一部分。尽管欧洲国家由于经济大衰退而经历了总收入的下降，但由于工人和工作特征的变化，人们仍然有理由支持奖金(西亚维茨卡，2021)．如果发达国家经历了工人总收入的下降，那么在发展中国家争取一个不明确的定义对工人来说将是一个漫长的努力，结果也不确定。

然而，必须仔细考虑，理解奖金作为调整薪酬的一部分是很重要的。这种理解有助于营造更好的劳资关系氛围(拉塔，2019；Alpar,2020；贝克等人，2020；Brück等，2021)．公司治理和文化得到改善，包括加强管理层和员工之间的关系(Assenso-Okofo等人，2021)．由于更好的治理，收入差距将会缩小(Baixauli-Soler et al.，2021)．

因此，构建一个合适的奖金公式就成为一个重要的课题。实质性的论点是，工人们希望他们的总收入至少达到同龄人的中位数水平。这些论点是基于平等和基于绩效的公平原则(Ziano等人，2022)．建议财务指标确定公式，以包括税后收益(EAT)、收入和运营费用等变量(Kong et al.，2022)在总部。其他必要的可变业务，如生产总量或提供的全部服务，用于衡量子公司办事处或业务管理公司的业绩。其他的研究是根据标准实践确定的。变量也通常表明净利润(EAT)、收入、产量和运营费用(Ababneh et al.，2019；Rini和Subiyanto，2021)．

方法

在本研究中，我们开发了一种定性方法来解决这些问题。我们采用混合方法，进行多学科研究。然后建立描述性分析来解释这些发现。这项研究是在2021年进行的，因为印度尼西亚所有27家水泥制造商都已发布了年报。在2021年之前，这个问题还没有被正式知晓，但由于2021年在雅加达工业解决法院登记的工业冲突和纠纷，它在2021年受到了关注。

首先，我们调查了27家水泥制造商，以确定他们的集群。这些产业集群被分为三个类别:新进入者、发展中产业和成熟产业。同时，通过分析它们的年度报告，使用了其他数据和资料。虽然有些水泥生产商仍然是私营企业，但每个企业都建立了官方的商业网站，包括季度和年度报告，我们从那里获得了数据和信息。

作为第一步的结果，我们构建了Table1确定聚类。这一组是根据年度报告计算的，分为三类，每一类是根据年度基数、现金总额和薪酬总额计算的。这些类别是用以下公式建立的:

表1印尼水泥制造商的集聚情况。
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(1)年基数=(12个月*工资基数)+宗教节日津贴+休假津贴+公务津贴+外派津贴;

(2)现金总额=年度基数+奖金;和

(3)薪酬总额=现金总额+其他福利(如有)。

从表1在美国，我们建立了一个基于总收入的集群。我们做了一个具体的标记，较低的聚类意味着更高的收益，聚类-1是交付的总报酬最高。我们制作了几个表来展示印度尼西亚目前基于集群化的对等系统。说明类别的图表见表2．

表2水泥公司规模工人的福利(百万Rp)。
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为了简化数据和信息的解释，我们提出了表格3.作为恢复，在cluster-1、cluster-2、cluster-3、cluster-4和cluster-5中连续构建对等方法。

表3印尼水泥同业集群企业。
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其次，我们使用数学方程来开发模型并建立图表，以帮助显示水泥制造商的情况。第三，我们建立了一个新的模型和描述，并分析了为什么模型适合解决开放问题。将这两种方法结合起来，提出了一种新的发展思路和更好的年终奖配方。

总的来说，我们通过五个阶段构建了本研究的机制。第一个阶段是对27家水泥制造商的人口进行探索，第二阶段是同时获取年报，第三阶段是确定聚类化，第四阶段是进行数学分析以构建更好的年度奖金公式，最后选择百分位数(P)模型为第五阶段。数字1说明了本研究中所使用的机制。

图1:本研究形成的机理。
图1

到2022年，印尼共有27家水泥企业。我们做了一个系统的方法流程，首先探索所有人群，分析年度报告，确定聚类，数学练习，最后定义百分位数(P)模型。

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这项研究确定了两种奖金办法，应设计用于处理总部和业务监督办公室的问题。由于作战指挥中心的数量达到36个实体，考虑到它们完成的目标和消耗的业务费用，公式应该是典型的和相同的。这一公式应适用于所有子公司。

讨论

我们想要解释为什么SIG成为这项研究的锚点。SIG是Semen Indonesia Group的缩写，SMGR是在印度尼西亚证券交易所(BEI)上市的股票代码。该公司是印尼国有水泥控股公司，也是印尼最大的水泥生产商。SIG集团是36个商业实体的保护伞，成为印度尼西亚水泥市场的主要参与者。2021年，SIG获得了61.12%的市场份额，水泥总销量达到4047万吨。产能仍有闲置，总装机容量应为5355万吨。该控股公司于2018年底收购了Holcim Indonesia (SMCB)，巩固了SIG作为该地区大型公司的地位。

由于SIG是最大的水泥制造商，员工总数约为9359人，是印度尼西亚最大的，他们驻扎在全国各地。其中一些位于印度尼西亚首都雅加达的总部，其他更多的位于全国数百个地点。SIG应用了几种操作管理策略。第一种是中央驱动的自上而下的管理，第二种是自治的本地运营公司(opco)管理。中央驱动的管理通过确定营销政策、生产、采购和劳动力来运作，而地方政策管理则处理当地的企业社会责任、外包人力和限制本地采购。

由于其作为主要公司的地位，尤其是知名的国有企业，几乎所有的SIG政策都被公认为印度尼西亚商业环境各个方面的基准，特别是在水泥行业。SIG的工人福利标准已被印度尼西亚许多其他水泥行业效仿。

如上所述，图。2提供了一个总体数字的SIG持有。SIG组的成员总数由36个子公司组成，但是我们只指出了17个子公司，如图所示。其余19家子公司由于规模考虑，没有建设。”子公司是SIG的第三层或业务孙辈，我们将本研究限制在只讨论第二层或业务子辈。SIG本身是位于业务结构顶部的父业务。我们只专注于设计总部和子公司的奖金公式，这意味着业务孙辈不在本研究的范围之内。

图2:SIG(2022)公司结构。
图2

SIG共有36个子公司，其中16个公司是第二级公司。此外，SIG有19个集团公司在第三层应该被称为商业孙子，这超出了本研究的范围。我们展示了Solusi bangunn Indonesia (SBI)，作为一个明显的例外，它应该是第三级，因为SBI是一家水泥制造商，在印度尼西亚拥有15%的重要市场份额。SBI是SIIB的孩子，因此是SIG的孙子，因此我们组织了总共36个SIG成员。

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印尼水泥行业

到2022年，印尼市场上将有27家水泥生产商集团和20个水泥品牌。水泥总装机容量达到1.3175亿吨/年，而消费量逐渐下降，远远低于这个数字。由于对之前的规划过于自信，这种情况导致该国经历了水泥产品的供过于求(Subiyanto，2020年,一个)．2019年底，新冠肺炎疫情首次出现，加剧了印尼水泥行业最艰难的环境。水泥市场的不平衡状况是，水泥生产企业增加，而需求减少，再加上严重疫情带来的严峻环境，水泥市场形成了完全竞争。

在这种完全竞争中，EAT和营收等领先指标对于构建奖金方案至关重要。这两个指标适用于评价总部的业绩，因为总部没有生产渠道。总部只报告子公司的合并结果。水泥总产量和运营费用这两个变量是业务方面的考虑因素，应该与分析子公司或opcos的业绩有关。

基于表格1，我们决定将27间现有公司进行集群化，以引入其员工的福利水平。我们使用以下定义将它们分为五个集群作为对等点或基准:

  1. 1.

    集群1:与同行相比，企业被证明为员工提供了最高水平的福利;

  2. 2.

    集群2，如果公司给员工提供中等水平的福利;

  3. 3.

    第三类:企业平均提供的福利水平高于法律规定的水平;

  4. 4.

    第4类:企业提供的福利水平达到规定的标准;

  5. 5.

    集群5指的是，当工人发起抗议或纠纷时，企业给予福利。

根据从年报中获得的三个连续变量，即年收入、现金总额和薪酬总额，我们构建了图。3.．该图显示了集群间的福利比较，集群-1中的水泥企业的工人在各方面的薪酬都要高得多。上述集群中的工人的工资水平高于其他集群中的工人。这意味着低于集群-1组的水泥公司工人的工资水平通常低于集群-1组。

图3:集群间竞争水平。
图3

我们将年收入、现金总额和薪酬总额分成三个不同的竞争水平。年收入基本上是每个组织规定的一个规范，而现金总额则是用来描述增加年收入的额外现金，它的总和是工人获得的总报酬。

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不同的处理是由于不同的性能。集群1中的水泥公司在品牌、市场和产品方面普遍成熟和发展，历史上从未与工人发生过冲突。他们的经营和销售都相对稳定。

数字3.显示cluster-1是最高的。依次往下依次为cluster-2、cluster-3、cluster-4、cluster- 5。在这种情况下，“低”的定义是低于装机容量、较低的市场份额、较低的生产水平以及给予工人的较低福利水平。集群5的最低级别通常是仍在印度尼西亚市场介绍产品的新进入者。企业集群致力于在激烈的竞争中维持企业，即使在法律规定的情况下，也会毫不犹豫地忽视或违背工人的权利。

SIG的奖金池分配

SIG已经成为性能指标方面的主要分类。每年生产的水泥总量是印度尼西亚最高的。合并市场份额约为50-60%，意味着该行业每年都在成熟。然而，根据表，在对等体分类方面，SIG处于cluster-21．一般来说，集群-1由与国际公司有关联的公司占据。全球公司普遍采用的较高标准影响了当地的薪酬制度以及与其有关联的印尼公司，这在福利指标方面极大地造福了工人。例如，作为集群-1的一部分，印尼豪瑞(Holcim Indonesia)受到了法国开发的系统的影响。德国发达的预付报酬也诱发了诱导。不出所料，集群1的薪酬水平远高于国内其他集群的平均水平。然而，SIG中实现的薪酬水平也有利于办公室，因为薪酬组合将减轻与支付强制性会费和税收相关的公司的负担。数字4显示了SIG与同行的薪酬组合结构。

图4:付费组合SIG和其他集群。
图4

我们构建了27家公司中每家公司的总薪酬比例，以表明较大和较好的公司的工人的基本收入高于其他较低的集群。那些仍在发展的公司被设定了很高比例的短期激励来补偿，这绝对不是强制性的。我们显示SIG的配置文件，因为SIG通常是作为一个重要的基准在印度尼西亚。

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根据Fig。4， SIG独特的薪酬组合出乎意料地为维持公司提供了许多好处。在与工人收入相同的情况下，基本收入远低于同龄人。SIG的基本收入只有55%，而其他的大约是68-81%。我们认为，与强制性会费和税收有关的费用是根据法律规定的基本收入计算的。收入基数越小，应付金额越小。

相比之下，SIG被视为最大化非基础激励和津贴。激励和津贴等都是年度奖金的一部分。这意味着SIG在保持成本尽可能高效的同时，保持其最大限度地向工人提供福利的义务。

然而，SIG传统上致力于满足高于其他当地同行平均水平的福利水平。主要考虑因素是在工人中保持更好的精神，以提高生产力和创新，并创造一个优秀的专业环境(Lertxundi等人，2019；Brück等，2021)．以2021年年报为基准，SIG平均将21.11%的EAT作为奖金分配给了员工。数字5使用在其年度报告中分析的相同方法，我们发现cluster-1将21.29%的EAT分配给工人，其次是cluster-3、cluster-4和cluster-5，分别为7.3%、8.93%和−11.05%。

图5:年度奖金分配给EAT(2021年)。
图5

这些发现是基于实践和评估得出的，集群越高，分配给员工的奖金池越高。

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SIG采用的池化技术达到21.11%，如图所示。5，这是由于实施了自下而上的基于目标的战略，而不是自上而下的基于结果的战略。这两种策略如图所示。6．根据实际的工业经验，SIG出于几个考虑因素，通常选择自底向上的基于目标的方法，如表所示4．

图6:两种SIG策略。
图6

这两种不同的策略需要仔细考虑。SIG已经制定了这两种技术，最好的应用程序是基于自底向上的目标。

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表4确定年度奖金池分配考虑因素差异。
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图左侧所提到的自上而下的基于结果的方法。6暗示着总部办公室的命令驱动，以牢牢控制小组。这种风格是单方面的，总部高度决定金额池，没有任何初始信息和合适的制定。这种类型的策略经常引发工人和工会与管理层之间的纠纷和冲突，因为衡量数量不够公平，不足以欣赏他们的努力和牺牲(Aqqad等人，2019)．可以肯定的是，工人和工会将要求适当的配方。由此引发的问题是，这个资源池分配了多少，以及它是如何开发的。

无花果的右边。6从底线上容纳工人和工会的声音。这种待遇要公平得多，因为这种自下而上的基于目标的方法是根据所取得的结果，然后将其放大作为计算基础，以确定一个体面的年度奖金池。因此，这种技术成功地平息了争端和冲突;因此，工业气候和环境在维持生产力方面更加稳定。

确定百分位数系统

百分位数(P)方法来自对年度报告的分析。根据表格3.，水泥制造商被分为每一类，这意味着他们给工人的总报酬。数字5显示每个集群的平均池分配。基于这些数据，本研究建议采用百分位数方法作为实证案例，分为P-25、P-50和P-75三个系统。每一个P这是考虑到所收到的报酬总额的比额而产生的。本研究在表中采用百分位法5这是通过评估印尼所有水泥公司工人的总薪酬得出的结果。P-25是倒数三名同学的平均值，而P-75是倒数三名同学的平均值。P-50，即中间百分位数，是由五个受访同龄人中处于中间位置的三个同龄人产生的。数字7显示用于确定百分位数方法的技术。

表5 SIG获取2021年年度奖金池分配的模拟。
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图7:确定P-25、P-50和P-75的百分位数方法。
图7

为了解决行业冲突，我们确定了三百分的奖金分配方法。企业必须应用显然仍处于发展阶段的P-25，但更高或更好的企业必须遵循P-50或P-75的较高百分比。

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根据图。7，我们可以模拟真实角色的奖金池分配。考虑到SIG的税后总收入(EAT) 2021年达到2.014亿卢比(1.3986亿美元)，将有三个选项作为选择和替代。第一个是使用P-25、P-50或P-75。由工会代表的工人可以提供最好的诉讼，因为SIG被归类为集群-2;因此，选择P-50。在这种情况下，SIG的员工必须获得EAT的9.15%的年度奖金池分配，或2021年的金额将达到1279万美元。表格5解释结果。

但是，最终得到的数值取决于boc或bod的意见和考虑。这也取决于工人和工会的谈判立场。对等体认为SIG是cluster-2的一部分;然而，资方和工人或工会之间的最终协议可能会选择更高的一步，甚至仍然悬而未决。根据表格的计算，部分企业可能会选择更明智的选择，平均为9.52%5这看起来是一个双赢的解决方案。这个案例依赖于工人、工会和管理层之间的讨论和沟通(McCann和Allen，2021)．所选择的百分比必须作为有关各方之间的共同决定予以尊重。

制定奖金方案

在确定年度奖金池后，进一步计算总部和子公司的奖金分配是否充足。各部门的具体权重必须从年初开始双方达成协议。例如，SIG分为两个部门:水泥和非水泥制造商。水泥行业作为主要业务，可按80%的比例分配，非水泥行业按20%的比例分配。这些百分比是根据给定贡献的规模作为他们交付的总收入来计算的。根据年报，水泥生产商贡献了总营收的80%，非水泥生产商贡献了其余部分。这一决定取决于具体的考虑，是不同的，但应在年初商定。不幸的是，这项研究没有讨论这个问题;因此，作者建议扩大未来的研究范围。

如前所述，总部和子公司的气候不同。总部没有经营和生产的机器，但该办公室有无形的战略和政策。在这种情况下，将EAT合并作为总部制定奖金方案的变量之一是合适的。此外，这个中央办公室与投资者和业务关系进行沟通;因此，总部应充分申索饮食津贴。总部部分要考虑的另一个变量是收入。表格6由2项指标制定后，总部KPI得分为104.9%。

表6总部年度奖金编制。
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根据表格6，我们为总部建立了一个奖金公式:0.6EAT + 0.4 Revenue。然后，我们要确定重量尺度;在这种情况下，60%和40%的比例是可以接受的，根据年度报告的评估和双方的协议。此外，如果最关心的是净利润，EAT设置的权重高于营收就足够了。随后，我们可以根据实现/计划来衡量计算出的成就，最终的得分就是KPI的最终得分。

使用相同的方法，我们包含了两个变量，COGM和运营费用，来计算子公司或业务运营公司的KPI得分。表格7子公司KPI得分;最终得分为108.8%。

表7子公司年度奖金编制。
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根据表格7，子公司奖金公式为0.6 COGM + 0.4运营费用。绩效是根据实现/计划计算的，结果是KPI的最终得分。60%和40%的权重必须由双方协商确定。如果最关心的是成本，那么如果COGM设置的权重高于运营费用，那就足够了。这张表是关于成本的;因此，性能越高，成本越低，反之亦然。

此外，我们利用table中的值6和7在表8确定每个实体在总部和子公司之间实现的份额数量。如前所述，我们模拟总部权重因子为子公司的20%和80%。总部最终业绩为104.9%*20%/100 = 21%，子公司最终业绩为108.8%*80%/100 = 87%。表中的结果8可能超过100%;在这种情况下，我们建议让这个数字有机会获得额外的谈判奖金，因为他们做出了非凡的努力。这一考虑的目的是建立更好的工业关系。

表8确定总部和子公司之间的比例。
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最后，我们在充分的知识基础上建立了一个更好的模型，以制定一个公平的年终奖制定。根据百分比结果，该研究决定在2021年分配1279万美元的年度奖金。表格9显示，2021年总部年度奖金为251万美元;另一方面，子公司的年度奖金为1028万美元。这一结果是根据总部的权重系数为20%，子公司或opcos的权重系数为80%计算得出的。

表9总部与子公司年终奖金最终分配情况。
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最后，由于SIG的子公司总数为36家，因此1028万美元必须作为公平的奖金平均分配给所有子公司。基于所取得的性能结果，当然可以应用这些方法。

结论

作为印尼最大的水泥生产商，SIG因其成就而成为享有盛誉的国有水泥企业。尽管几乎所有指标都已成为印度尼西亚其他水泥生产商的基准，但SIG工人的总薪酬被归为集群2的一部分，而不是集群1。这意味着给予工人的总福利大约略低于集群-1中的工人所获得的福利。有趣的是，尽管SIG的薪酬组合与同等级别的同行有很大不同，但在这种情况下，其他同行模仿SIG的年度奖金公式，并将其应用于他们的办公室。

另一方面，SIG基于同行的考虑，迫切需要校准其一揽子薪酬，使其与其他集群相同。与其他人相比，基本收入约为55%，不足以确保工人退休后的福利。由于国有企业已被证明对国家做出了重大贡献，因此迫切需要增加收入基础。

每个公司应考虑最近的成就，以确定年度奖金池的最佳百分比方法。这一成就将使企业成为政党、工人和资方之间讨论的主题。EAT作为年度奖金的比例越大，员工改善福利的机会就越大。管理层必须承认，更大比例的福利分配也会激发员工的精神，以提高他们的生产力，并最终提高公司绩效。

实际上，百分位系统已经在SIG中得到了验证和实现。百分位被分为三组:P-25、P-50和P-75。其他水泥企业也有可能效仿这种方法，但最终的决定将由劳资双方达成协议。这个百分比决定是必要的，以确定年度奖金池分配，以满足工人的权利。

最终目标是制定一个公平的年度奖金方案，适用于总部和子公司。这些研究结果提出EAT和revenue作为变量，基于实证数据计算总部的KPI。相比之下，COGM和运营费用这两个变量应该衡量子公司或运营公司的KPI。在本研究中，这些KPI仅限于总部的KPI和子公司的KPI，而每个员工的KPI需要在不同的测量方法中详细描述。这个详细的课题是未来研究的一个悬而未决的问题。